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Roula Khalaf, Editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
El escritor fue director de la unidad de estrategia en el Departamento de Salud de 2000 a 2004. Matthew Taylor, director ejecutivo de la Confederación del NHS y anteriormente jefe de la unidad de política de Downing Street, también contribuyó.
La reciente decisión de Keir Starmer de centrarse en la entrega de mejoras medibles en los servicios públicos significa que el enfoque ahora se desplaza a cómo se hará esto. Una fuente de consejo es el libro de su predecesor Tony Blair “Sobre el liderazgo”, en el que Blair aboga por adoptar un mapa de ruta para gobernar basado en un pequeño número de prioridades. Esto, escribe, debería incluir una narrativa sobre el “por qué, qué y cómo” para definir la agenda al menos por un mandato, e idealmente más donde se planean cambios importantes.
Blair argumenta que los líderes deben construir un centro fuerte y nombrar a personas talentosas para apoyarlos en impulsar el cambio. Él invoca el trabajo de la unidad de entrega que estableció en Downing Street como un ejemplo de cómo obtener resultados.
Pero se necesita precaución al depender de estas disciplinas para cambiar los servicios públicos del Reino Unido. Tomemos la reforma del NHS. La influencia positiva de la unidad de entrega de Blair era clara: aportó un enfoque que faltaba. Al hacerlo, contribuyó a mejoras en áreas como los tiempos de espera. Esto era muy necesario y estaba pendiente.
Menos reconocido es que este enfoque también dio lugar a incentivos perversos. Los datos fueron manipulados y, en algunos casos, mal informados para evitar sanciones por bajo rendimiento. Las áreas no cubiertas por los objetivos del gobierno recibieron menos atención. Esta es una de las razones por las que el cambio hacia la atención en la comunidad, ahora prometido por el secretario de salud Wes Streeting pero que ha sido política del gobierno durante dos décadas, nunca se ha materializado.
En la primera línea, el régimen de entrega creó una cultura de cumplimiento y aversión al riesgo, inhibiendo la innovación. Los líderes y el personal que trabajan en el NHS se sintieron desempoderados y a veces intimidados por los políticos y aquellos que actuaban en su nombre.
El gobierno de Blair aprendió de estos errores y buscó desarrollar un sistema con capacidad de auto-mejora continua. Reconoció que esto puede provenir de tres fuentes. Puede ser impulsado por estrategias de arriba hacia abajo, regulación y asignación de recursos, o por cultura, profesionalismo y redes de pares. Finalmente, puede provenir, de abajo hacia arriba, de los pacientes y las comunidades.
Para cambiar un sistema y seguir haciéndolo, estos impulsores deben estar alineados y equilibrados, de lo contrario, las presiones de arriba hacia abajo eliminan la capacidad de los líderes para aprender unos de otros o responder a las personas a las que sirven.
Esto es particularmente relevante hoy, con un nuevo gobierno diciendo que la reforma tendrá que hacer más del trabajo pesado en el NHS que la inversión, dadas las finanzas públicas. Hasta la fecha, el papel de la colaboración (y del compromiso local de los pacientes) es en gran medida ausente en la retórica política, aunque hay un enfoque estrecho en la elección del consumidor e incentivos financieros.
Pero su valor es evidente donde las organizaciones del NHS trabajan juntas con sus pares y socios, por ejemplo, colaborando para reducir las listas de espera y los tiempos y reorganizar los servicios especializados.
Streeting ha dicho en varias ocasiones que para cada problema en el NHS hay una solución en otro lugar. El desafío es actuar sobre esta idea y apoyar a líderes y personal en todo el NHS a encontrar formas más efectivas de hacer los vínculos correctos.
Sí, la entrega es esencial, pero no tiene que provenir de un centro fuerte que acapara el poder y aprieta su control sobre quienes prestan servicios. La salud y el cuidado social forman un ecosistema complejo en el que el comando y el control desde arriba probablemente sea frustrante y, en última instancia, inútil. Hay más de una forma de lograr resultados.