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En este episodio del podcast de Liderazgo Next de Fortune, Michal Lev-Ram entrevista a los cofundadores y co-CEOs de Warby Parker, Dave Gilboa y Neil Blumenthal, quienes comenzaron la compañía con dos amigos en 2010. Discuten las razones por las que su asociación sigue siendo exitosa cuando tantos otros co-CEOs fallan, los desafíos de elegir un nombre de marca y la fuerza impulsora detrás de la innovación continua de la empresa.
Pero antes de que comience la conversación con Gilboa y Blumenthal, Lev-Ram dedica unos minutos a presentar al próximo anfitrión del podcast, Diane Brady. Una periodista de negocios de toda la vida, Brady es la directora editorial senior de la Iniciativa de CEO de Fortune y la directora ejecutiva de Fortune Live Media.
Escuche el episodio o lea la transcripción a continuación.
Transcripción
Diane Brady: Leadership Next está impulsado por la gente de Deloitte, que, al igual que yo, están explorando los roles cambiantes del liderazgo empresarial y cómo los CEOs están navegando en este cambio.
Michal Lev-Ram: Bienvenidos a Leadership Next, el podcast sobre las reglas cambiantes del liderazgo empresarial. Soy Michal Lev-Ram.
Brady: Y soy Diane Brady.
Lev-Ram: Estoy muy emocionado de decir que Diane asumirá Leadership Next en unas semanas. Así que, bienvenida, Diane.
Brady: Gracias, Michal. Es un placer trabajar contigo y eres extremadamente difícil de seguir como acto. Además.
Lev-Ram: Pensé que sería una buena oportunidad para que te presentes y nos cuentes, ¿qué necesitamos saber sobre ti?
Brady: Bueno, soy nueva en Fortune. Soy la directora editorial ejecutiva de la Iniciativa de CEO de Fortune y Fortune Live Media. Pero he sido periodista toda mi vida, Michal, desde la edad de 15 años, y la mayor alegría es entrevistar a personas. Así que he entrevistado a muchos líderes, muchos creadores de noticias, y es muy emocionante para mí tener esta increíble plataforma que tanto tú como Alan han hecho un trabajo excelente.
Lev-Ram: Bueno, estoy muy emocionado de escuchar los próximos episodios y escucharte seguir haciendo preguntas a algunos de los líderes más impactantes del mundo. Así que, hablando de eso, nuestros invitados de hoy son los dos cofundadores y co-CEOs de Warby Parker, Dave Gilboa y Neil Blumenthal.
Brady: Quiero interrumpir con una cosa rápida. Siempre me han fascinado los co-CEOs porque para mí, el liderazgo, a menudo es como Highlander, solo puede haber uno. Y tengo vívidos recuerdos de los chicos de Research in Motion [ahora llamado BlackBerry], Jim Balsillie y Mike Lazaridis, que eran co-CEOs, hablando con ellos diciendo, ¿cómo dividen sus funciones? [Ellos] como, Sí, lo que él no quiera hacer, yo lo hago. Y creo que sabemos lo que le pasó a BlackBerry y sin embargo, en Warby Parker, todavía están en eso.
Lev-Ram: Definitivamente lo abordamos y estoy de acuerdo contigo. Sabes, en la mayoría de los casos que hemos visto en el mundo corporativo, el modelo de co-CEO no ha funcionado. SAP solía hacer esto también. Ya no.
Brady: Oracle.
Lev-Ram: Sí. Y muchos de ellos terminan alejándose de ese modelo. Así que, ya sabes, funciona para Warby Parker. Así que la gente tendrá que seguir escuchando para saber por qué. Pero un poco más sobre la compañía. Sé que todos están familiarizados con la marca hoy, pero esto comenzó como un proyecto de la escuela de negocios. Estos chicos tienen otros dos cofundadores. Estaban muy hartos de lo que dicen eran lentes con precios excesivos e intentaron modernizarlo eliminando al intermediario tradicional en el proceso. Y al hacerlo, pudieron ofrecer lentes por alrededor de $100, lo cual es un gran ahorro para mucha gente. Aunque este negocio comenzó como un juego completamente en línea, ahora tienen alrededor de 250 tiendas minoristas y en crecimiento. Y entonces, lo que comenzó como una pequeña startup y como un juego en línea, en cierto sentido se ha convertido en los incumbentes de hoy. Entonces, sin más preámbulos, aquí está nuestra conversación con Dave y Neil
[Entrevista comienza.]
Gracias a ambos por unirse a nosotros. Es un placer. Quiero comenzar preguntándoles un poco sobre la evolución de Warby Parker. Comenzó principalmente como minorista en línea y ahora tienen, según entiendo, 250 tiendas. Neil, voy a empezar contigo y hacer que ambos participen en esto, pero explique la estrategia y cómo ha evolucionado con el tiempo.
Neil Blumenthal: Claro. Así que Dave, yo y nuestros dos co-fundadores, Jeff [Raider] y Andy [Hunt], comenzamos Warby Parker en 2010. Todos éramos estudiantes de MBA a tiempo completo en Wharton y estábamos frustrados por lo caros que eran los lentes y el hecho de que la experiencia de compra era bastante deficiente, para ser sinceros. Y pensamos que podríamos lanzar una marca que tuviera un gran impacto, que pudiera ser amada y que pudiera vender lentes por una fracción del costo. Y pensamos que la mejor manera de hacerlo era lanzar un sitio web y vender directamente a los consumidores en línea. En 2010, este fue un período en el que muchas empresas de comercio electrónico estaban comenzando. La gente comenzaba a vender anillos de compromiso y zapatillas a través de lugares como Zappos y Blue Nile, categorías que ahora damos por sentadas que se venden en línea. Pero en ese entonces era muy novedoso. Pensamos que la gente iba a ganar mucho dinero vendiendo lentes en línea. ¿Por qué no podíamos ser nosotros?
Así que lanzamos la compañía. Fuimos destacados en Vogue y GQ. La compañía despegó como un cohete. Alcanzamos nuestros objetivos de ventas del primer año en dos semanas, agotamos nuestros 15 estilos más vendidos en cuatro semanas, tuvimos una lista de espera de miles de clientes. Y una de las cosas que teníamos era este programa de prueba en casa donde enviábamos a las personas cinco pares de gafas [y] tenían cinco días para probarlas en casa. Bueno, en 48 horas se nos acabó el inventario para ese programa de prueba en la casa. Así que la gente comenzó a llamar y decir, ¡Hola, podemos venir a tu oficina a probar gafas! Y no estábamos trabajando en una oficina porque literalmente acabábamos de comenzar la compañía. Trabajábamos desde nuestros apartamentos. Invitamos a algunas personas a venir. Pusimos las gafas en la mesa del comedor. Movimos un espejo cerca. Teníamos la computadora portátil de Dave para que la gente pudiera pagar en nuestro sitio web y vendimos un montón de gafas desde nuestro apartamento.
Y luego cuando nos mudamos a una oficina, reservamos una parte para que fuera un showroom. De repente estábamos vendiendo $3 millones en gafas desde nuestra oficina y dijimos, Oh, tal vez deberíamos abrir una tienda. Abrimos una tienda emergente. Eso fue un gran éxito. Abrimos una tienda permanente. Eso también fue un gran éxito. De repente nos dimos cuenta, Oh, tal vez deberíamos abrir algunas más, tal vez en ciudades clave, y eso ayudaría a aumentar la conciencia, construir la marca, ayudar a hacer crecer el negocio en línea. De repente teníamos 25 tiendas. Las tiendas seguían funcionando increíblemente bien y simplemente seguimos abriendo y abriendo y ahora tenemos 250 tiendas en los EE. UU. y Canadá.
Lev-Ram: Increíble. Dave, ¿extrañas esos días o te pones nostálgico hablando de los primeros días?
Dave Gilboa: Sí, esos primeros días fueron increíblemente emocionantes, aterradores. Era como, cada día tenía un torbellino de emociones, pero había esta energía realmente emocionante y frenética. Y sabíamos que teníamos la oportunidad de crear algo realmente especial y recibir esa validación y retroalimentación temprana de los clientes que estaban realmente emocionados por lo que estábamos construyendo fue muy alentador. Y recuerdo quedarme dormido todas las noches con una computadora portátil en el pecho, simplemente respondiendo correos electrónicos de clientes, tratando de procesar pedidos, tratando de mantener el ritmo con el volumen y teniendo a nuestras esposas o una novia en ese momento, primos, hermanos y hermanas, cualquier persona que tuviera un momento libre para ayudarnos a mantenernos al día con la demanda y tratar de atender a estos primeros clientes que realmente estaban apostando por nosotros como una marca y una compañía completamente nuevas. Y sí, probablemente dormimos un poco más estos días, pero fue, sí, una forma realmente emocionante de lanzar una empresa.
Lev-Ram: Solo puedo imaginar y esta fue definitivamente una marca que parecía surgir de la nada y explotar completamente. Así que solo puedo imaginar cómo era por dentro. Pero suena como si esta especie de estrategia híbrida tanto en línea como física estuviera algo incorporada desde el principio, pero evolucionó con el tiempo, ¿verdad?
Blumenthal: Absolutamente. La premisa básica era que los lentes no deberían costar cuatro o $500. Entonces pensamos que al vender directamente a los clientes, podríamos eliminar al intermediario. Entonces, por lo general, una óptica o una práctica optométrica, ¿verdad?, compra monturas y lentes al por mayor y luego los marca de tres a cinco veces. Entonces pensamos que si diseñábamos las monturas que nos gustan, las producíamos y luego las vendíamos directamente a los clientes, eso es una mano menos en la lata del galletas. Y podríamos vender la misma calidad pero a una fracción del precio. Así que $95 en lugar de $400 o $500 y eso realmente resonó. Siempre nos hemos considerado una marca de estilo de vida que representa diversión, creatividad y hacer el bien en el mundo. Y queríamos lanzar productos que quisiéramos usar como consumidores pero ofrecer un precio justo y una experiencia de compra conveniente, ya sea en línea o fuera de línea, y dar a los clientes opciones. Y descubrimos que es una categoría que la mayoría de la gente necesita, por lo que la mayoría de los estadounidenses necesitan lentes, pero es un producto que históricamente no ha tenido mucha transparencia. La gran mayoría de las gafas se venden en el mismo lugar donde una persona se hace un examen de la vista, donde un paciente se somete a un examen y luego lo obligan a salir por la tienda de regalos. Y hay mucha orientación en torno al proceso de compra de gafas. Por lo general, no tienen precios, a los clientes se les vende diferentes lentes y recubrimientos. Realmente no saben lo que están comprando y de repente tienen una factura de $500 o $600. Y creemos que los lentes, claramente deben satisfacer una necesidad de salud, pero creemos que también deberían ser un gran accesorio de moda. Es una de las pocas cosas que la gente usa en la cara. Y nuestra tesis era que si pudieras reducir drásticamente el precio de las gafas y hacer que la experiencia de compra fuera divertida, las personas podrían pensar en los lentes de la misma manera que piensan en otros productos de consumo como zapatillas o bolsos y usar los lentes como una forma de expresión personal. Así que realmente nos propusimos involucrar a nuestros clientes de manera diferente al resto de la categoría y realmente pensamos desde principios básicos sobre cómo podríamos servir a los consumidores de maneras mejores que cómo se les estaba sirviendo con las opciones existentes.
Lev-Ram: Sí. Y debo señalar que ambos están usando gafas. Así que claramente, ambos son clientes todavía.
Blumenthal: Absolutamente.
Lev-Ram: ¿Se consideran ustedes mismos, consideran a Warby Parker una marca de bajo costo? ¿Cómo lo pensaste y cómo fue el enfoque de la mensajería desde el principio?
Gilboa: Sí, siempre nos hemos considerado una marca de estilo de vida que representa diversión, creatividad y hacer el bien en el mundo. Y queríamos lanzarnos a diseñar productos que quisiéramos usar como consumidores pero ofreciendo un precio justo y una experiencia de compra conveniente, ya sea en línea o fuera de línea y dar a los clientes opciones. Y descubrimos que es una categoría que la mayoría de las personas necesitan, por lo que la mayoría de los estadounidenses necesitan lentes, pero es un producto que históricamente no ha tenido mucha transparencia. La gran mayoría de las gafas se venden en el mismo lugar donde alguien se hace un examen de la vista, donde un paciente se somete a un examen y luego lo obligan a salir por la tienda de regalos. Y hay mucha orientación en torno al proceso de compra de gafas. Por lo general, no tienen precios, los clientes son empujados a comprar diferentes lentes y recubrimientos. Realmente no saben qué están comprando y de repente tienen una factura de $500 o $600. Y creemos que los lentes, claramente deben servir una necesidad de salud, pero pensamos que también deberían ser un gran accesorio de moda. Es una de las pocas cosas que las personas usan en la cara. Y nuestra tesis era que si pudieras reducir drásticamente el precio de las gafas y hacer que la experiencia de compra fuera divertida, las personas podrían pensar en los lentes de la misma manera en que piensan en otros productos de consumo como zapatillas o bolsos y usar los lentes como una forma de expresión personal. Así que realmente nos propusimos involucrar a nuestros clientes de manera diferente al resto de la categoría y realmente pensamos desde principios básicos sobre cómo podríamos servir a los consumidores de maneras mejores que con las opciones existentes.
Lev-Ram: Neil, ¿qué otras ideas tuvieron ustedes al principio para crear, como dijiste, una marca de estilo de vida? Así que está el aspecto del costo, que obviamente fue muy atractivo para los consumidores, especialmente porque esta era una industria lista para la disrupción, dada todo lo que ustedes han dicho y el naturaleza opaca de algunas de las economías y la necesidad de desintermediación aquí. Pero cuando se trata de crear una marca a su alrededor, y sé que al principio fue mucho boca a boca, ¿comenzaron con algunas ideas de cómo ayudar a construir eso?
Blumenthal: Sí, construir una marca es muy consumidor, ¿verdad? Especialmente una marca auténtica necesita tener muchos detalles asociados porque en la era de internet, no puedes esconderte, y la gente es curiosa y pregunta por qué, por qué, por qué? Así que necesitas una razón para todo lo que haces. Así que pasamos mucho tiempo pensando en lo que estamos tratando de lograr. ¿Cuál es nuestra visión y misión? ¿Cómo vamos a lograr eso? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cuál es nuestra voz? ¿Qué queremos transmitir al mundo visualmente? ¿Cómo nos vamos a representar visualmente? ¿Cómo representaríamos nuestra marca? Eso nos llevó a tener una muy robusta arquitectura de marca que luego nos permitió desarrollar una identidad visual adecuada. Y luego un nombre. Nombrar es en realidad una de las cosas más difíciles que hicimos. En realidad se nos ocurrieron 2.000 nombres diferentes. Pero una de las cosas que pasamos en la creación de una arquitectura de marca es que hay una herencia literaria en Warby Parker, porque existe una vinculación entre la visión y los lentes y la lectura y la escritura, ¿verdad? ¿Qué piensas cuando ves a alguien con gafas? A menudo es el estereotipo de, ¿verdad?, alguien leyendo o escribiendo o alguien con un libro. Nos sentimos muy inspirados por los lentes que usaban nuestros abuelos en los años cu