Las empresas gastan miles de millones anualmente en diversidad, equidad e inclusión (DEI). Sin embargo, los expertos predicen que la paridad de género seguirá rezagada durante otros 151 años. Peor aún, un informe reciente mostró que, por primera vez en años, el número de mujeres en puestos de liderazgo está disminuyendo. Es hora de reconocer que la sociedad ha pasado por alto una pieza clave del rompecabezas de la paridad de género.
Las mujeres se quedan atrás en roles de liderazgo, antigüedad en el lugar de trabajo y compensación. Comprensiblemente, la conversación a menudo asume un paradigma de nosotros contra ellos en el que las mujeres se enfrentan a los hombres.
Incluso nuestra terminología enfatiza este constructo. Términos como el “techo de cristal” y, más recientemente, el “escalón roto” en la escalera de liderazgo corporativo señalan los sesgos de género de la sociedad por limitar el avance profesional de las mujeres. Si bien aún existen prejuicios dañinos, notablemente dejamos de reconocer otro factor en las experiencias laborales de las mujeres: las dinámicas no saludables entre mujeres.
En mi carrera, he sido socavada en proyectos, excluida de reuniones y amenazada con la pérdida de mi puesto en múltiples ocasiones, pero no por hombres, sino por otras mujeres.
Una líder femenina una vez me ofreció un puesto a nivel de director (por el trabajo que ya estaba haciendo, sin aumento de salario). Estaba escéptica, ya que había aprendido trabajando con ella que una oferta casi siempre precede a una petición incómoda. Rápidamente me di cuenta de que, a cambio de un reconocimiento oficial en este papel, necesitaría aceptar términos que planteaban preguntas éticas en mi mente.
Cuando expresé mis preocupaciones y posteriormente decliné esta llamada “promoción”, ella me informó que ya no se me permitiría estar en reuniones y restringió mis otras actividades. En otras palabras, “No hables a menos que se te hable”.
Es innecesario decir que esta experiencia impactó mi salud emocional y mi sentido de seguridad en mi trabajo. Finalmente dejé este puesto, pero encontré dinámicas similares en otros lugares de otras maneras.
A pesar de la narrativa popular de que “las mujeres se apoyan mutuamente”, los datos reflejan que mi experiencia no es inusual. Al considerar a las acosadoras femeninas en el lugar de trabajo, una encuesta encontró que las mujeres apuntan a las mujeres el 65% del tiempo.
Mientras que los hombres pueden optar por tácticas más directas u abiertas, otra encuesta encontró que las mujeres tienden a participar en el acoso encubierto o indirecto, como el aislamiento social, la propagación de rumores o la presión de grupo para obtener un comportamiento de alguien, todo lo cual puede ser difícil de detectar y manejar para las organizaciones.
Varios estudios también encontraron que las dinámicas tóxicas entre mujeres pueden ser lo suficientemente graves como para que las mujeres consideren dejar sus trabajos, lo que plantea un problema costoso tanto para los empleados como para los empleadores.
A pesar de estas estadísticas alarmantes, las dinámicas entre mujeres rara vez (si es que alguna vez) forman parte de la discusión sobre por qué hay menos mujeres en la cima de las organizaciones.
Abrámonos a una conversación más equilibrada que reconozca que tanto hombres como mujeres tienen un trabajo que hacer para elevar a las mujeres a puestos de liderazgo.
La causa del “escalón roto” debe percibirse como neutral en cuanto al género. Como mujeres, debemos reconocer que la forma en que nos tratamos mutuamente impacta en cuántas de nosotras permanecen para ascender en el liderazgo. Deberíamos hacerlo mejor las unas con las otras.
Es importante destacar que simplemente aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo no aborda problemas arraigados, como la competencia o el sesgo de género implícito. Si bien se pensaba que las mujeres en puestos de alto nivel abogarían por el ascenso de otras mujeres que ingresaban al liderazgo, los datos no reflejan completamente esto. Un estudio de Yale demostró que las mujeres elegían a un candidato masculino sobre otra mujer, incluso cuando tenían currículums idénticos.
Es posible que las mujeres crean que hay un número limitado de asientos disponibles en la mesa de liderazgo, lo que inherentemente genera competencia por esos codiciados puestos. Deberían existir incentivos empresariales para que las mujeres de nivel superior promocionen a mujeres de nivel junior calificadas. Esto garantiza el continuo avance de las mujeres hacia el liderazgo mientras disminuye los temores de la competencia.
Respecto a las jerarquías de liderazgo, muchas organizaciones tienen estructuras de reporte vertical, donde una sola persona sirve como la guardiana del líder directamente sobre ellos, y así sucesivamente.
En primer lugar, esto aísla al liderazgo senior, lo que hace más difícil para ellos entender las experiencias reales de sus empleados. Si un líder no está al tanto de que la cultura de la empresa está siendo socavada, no puede abordar el problema y, por lo tanto, se vuelve más generalizado.
En segundo lugar, dado que la investigación muestra que el 65% del acoso ocurre de arriba abajo, las estructuras de reporte no deben depender de la posibilidad de malas dinámicas interpersonales entre un empleado y su supervisor. Las estructuras de liderazgo lateral proporcionan a los empleados acceso a múltiples líderes de nivel superior para abordar sus preocupaciones.
Nuestro enfoque tradicional de la disparidad entre mujeres y hombres en el liderazgo ignora una parte importante de la discusión que está fuertemente respaldada por la evidencia. Es hora de reconocer el impacto de las mujeres unas en otras y capacitarlas para arreglar el escalón roto.