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En este episodio del podcast Leadership Next de Fortune, la presentadora Diane Brady habla con uno de los CEO más jóvenes en el Fortune 500, Christian Klein de SAP. Discuten lo que Klein ha aprendido en sus primeros cinco años como CEO, cómo la regulación de la tecnología obstaculiza la innovación y los desafíos de transformar una empresa.
“Lo que debes admitir, incluso como CEO de tecnología, es que no puedes transformar una empresa solo implementando nueva tecnología. Esto es clave”, dijo Klein. “A menudo tienes que cambiar cómo trabaja la gente, cómo codificamos el software, cómo entregamos el software, cómo vendemos. Y luego es un cambio cultural”.
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Transcripción
Diane Brady: Leadership Next está impulsado por la gente de Deloitte que, como yo, está explorando los roles cambiantes del liderazgo empresarial y cómo los CEO están navegando en este cambio.
Bienvenidos a Leadership Next, el podcast sobre las reglas cambiantes del liderazgo empresarial. Soy Diane Brady.
Todo el mundo habla sobre la transformación digital, pero ¿cómo se transforma una empresa que habilita la transformación en otros, especialmente si eres un gigante europeo que tiene que navegar por un clima regulatorio cambiante, riesgos geopolíticos, múltiples culturas y, por supuesto, un panorama cada vez más competitivo? Hablé con Christian Klein, el CEO de SAP, sobre lo que ha hecho en los últimos cinco años, lo que ve por delante y cómo está tratando de cambiar la cultura como uno de los CEO más jóvenes del Fortune 500. Escucha.
[La entrevista comienza.]
Christian, gracias por unirte.
Christian Klein: Sí, gracias por tenerme.
Brady: Entonces, ahora tienes más de cinco años en este trabajo. Así que vamos a retroceder un poco y empezar diciéndole a la gente dónde está SAP hoy en comparación con cuando llegaste. Cuando asumiste el rol de CEO, ¿qué querías hacer?
Klein: Quiero decir, si ves la marca de SAP, viendo dónde estaba el negocio hace cinco años. De hecho, quiero decir, SAP probablemente era conocida por desarrollar grandes EIPs [patrones de integración empresarial], cadenas de suministro, recursos humanos, finanzas, pero también SAP era un poco conocida como, Oh, tengo que instalar este software y espero que nada se rompa cuando lo instale. Es complejo. También es un negocio complejo, que dirigimos. Quiero decir, cadena de suministro, manufactura. Y por supuesto sentí, sí, también trabajando con los clientes y también la buena parte es que también trabajé con nuestro propio software. Eso ayuda. Entonces mi trabajo anterior como director de operaciones era transformar SAP. Dije, Hey, hay algo bien con la nube. Y veo, sabes, puedes tener una velocidad de innovación más rápida, tienes más agilidad para consumir nuevas innovaciones. Así que pensé, Hey, llegó el momento de cambiar la estrategia, cambiar nuestro modelo de negocio. Y aquí estamos, supongo, sabes, cinco años después. Quiero decir, había grandes signos de interrogación. ¿Logrará SAP? Hubo una caída en el precio de las acciones cuando tomé algunas ganancias porque el cambio del modelo de negocio significa que necesitas cambiar la estructura financiera de la empresa. Pero aquí estamos. Y diría que hoy hay mucha confianza. Con razón, los clientes están felices. Por supuesto, para la gente, el cambio siempre significa incertidumbre. No quiero menospreciar eso. Quiero decir, hay mucha sobrecomunicación que tienes que hacer. Pero hasta ahora, todo bien. Así que estoy muy feliz de cómo resultó.
Brady: Bueno, y hablaremos sobre la nube IA transformación. Quiero comenzar con esa pieza de transformación porque es uno de esos términos que todo el mundo está usando ahora. Puede significar muchas cosas. Puede significar despedir a mucha gente. Puede significar digitalizar sus operaciones. ¿Qué significaba para ti cuando estabas en ese rol de liderar la transformación?
Klein: Quiero decir, mira, por un lado, con nuestra tecnología, estamos ayudando a los clientes a transformarse. Acabo de estar en Houston hablando sobre energía renovable y cómo transformar petróleo y gas. Cuando trabajas en el comercio minorista, se trata de omnicanalidad y resiliencia y cadenas de suministro, y la tecnología es clave para eso. Pero lo que debes admitir, incluso como CEO de tecnología, es que no puedes transformar una empresa solo, ya sabes, implementando nueva tecnología. Esto es clave. Pero lo que también tienes que hacer es cambiar a menudo cómo trabajan las personas, cómo codificamos el software, cómo entregamos el software, cómo vendemos. Y lo mismo es cierto para todas las industrias de alguna manera. Y luego es un cambio cultural. También se trata de la mentalidad de apertura y de realmente hacer las cosas de manera diferente. Y eso es algo que no debes subestimar. Entonces, también lo que SAP está haciendo, ya no solo estamos vendiendo, sabes, nuestra tecnología, que es genial. Estamos ofreciendo donde decimos, Hey, te ayudamos, te ayudamos a cambiar tu modelo de negocio. Tenemos 400,000 clientes. Te vamos a decir qué funcionó muy bien en tu industria y te diremos qué no funcionó realmente bien y te daremos estas ideas de cómo otros hicieron esta transformación. Sabes, desde una perspectiva empresarial, desde una perspectiva de personas, desde una perspectiva de gestión del cambio, y luego implementamos, creamos tecnología. Y supongo que esto fue muy clave para mí siempre. Y debo decir que aprendí mucho en este viaje, y eso es lo que también comparto con nuestros clientes. Lo veo de manera holística. No puedes resolver todo con tecnología. La tecnología es clave, pero no todo.
Brady: Ya sabes, una cosa que la gente que está escuchando no se dará cuenta es que eres relativamente joven para el cargo. Eres como un milenario mayor. ¿Es esa la forma correcta de decirlo?
Klein: Esa es la forma correcta de decirlo, sí.
Brady: Entonces, entrar realmente en tus últimos treinta a este, ¿crees que eso hizo alguna diferencia?
Klein: Quiero decir, mira, la gente, especialmente en Alemania, a veces decía que era algo bueno que Christian siempre estuviera con SAP. Comencé como pasante transportando monitores y no una pantalla plana. Así que, quiero decir, los pesados en el sótano de nuestra sede central de una habitación a otra. Así es como comencé mi carrera. Y luego he visto la empresa desde todos los ángulos. Estuve aquí en Nueva York como estudiante. Un mundo nuevo para mí viniendo de Heidelberg a Nueva York. Quiero decir, pero aprendí mucho. Aprendí cómo [hacer] marketing. Luego me cambié a SuccessFactors, nube. Estuve en finanzas. Estuve en desarrollo. Y debo decir que, mientras, tu sabes, algunas personas tal vez criticaban que solo había visto SAP, la había visto de tantas maneras, desde tantas perspectivas, conozco la cultura, conozco a la gente, y yo diría que me ha ayudado, me ha ayudado tremendamente. Y mira lo que pasó en Nike. Escuché que el nuevo CEO también comenzó como pasante.
Brady: ¿No fue Satya, Satya Nadella…?
Klein: Satya, sí, y…
Brady: Pero eso no es un problema de edad. Es una cuestión de familiaridad.
Klein: Sí, podría ser. Y por supuesto, era bastante joven. Tengo bastante experiencia. Y creo que lo que siempre debes entender como CEO, cuando llegué a la oficina esta mañana, diría, Hey, lo sé todo, lo he visto todo. Dije que ese sería en realidad mi mayor fracaso. Así que supongo, sabes, simplemente el deseo de aprender cosas nuevas, sin importar la edad, supongo que es súper importante. Y luego, por supuesto, he recopilado muchas experiencias a lo largo de mis años, 24 años en SAP. Esto no es nada. Y luego también se trata de mantenerse un poco humilde y también preguntarse a ti mismo o preguntar al equipo, ¿cómo fue este podcast? ¿Cómo me fue en esta presentación? ¿Fue la estrategia correcta? Pidiendo a mis ingenieros de producto, ¿estamos en el camino correcto? Denme algún comentario. Supongo que tener esta humildad y también aprender todos los días también te hace mantenerte joven de otra manera y sí, sí.
Brady: Mira, algunas de las personas más jóvenes que conozco son CEO en sus sesenta y setenta, así que la edad es definitivamente una mentalidad. Así que Christian, SAP es la empresa de software más grande de Europa. Hable sobre el contexto de estar en Europa y el clima empresarial europeo. Has trabajado en los EE.UU. y en Europa, obviamente, esta es una empresa global. ¿Qué es diferente?
Klein: Sí, quiero decir, primero hablando sobre EE.UU. y Europa. Quiero decir, cuando hablamos de la Unión Europea y supongo que lo que muchos de mis compañeros en Europa también critican, nos llamamos a nosotros mismos unión, pero luego en cada país sientes que hay diferentes reglas de privacidad de datos, hay diferentes regulaciones bancarias, que no es realmente una unión cuando se trata de nuestros sistemas de energía en Europa. Por lo tanto, eso es algo en lo que estamos presionando mucho en el lado de la economía para decir, Hey, necesitamos convertirnos en una unión y cada país miembro debe ceder un poco ahora para crear un beneficio para nuestra Unión Europea. Y luego la segunda parte también siento las diferencias culturales. Sí. Entonces en Europa tenemos regulaciones muy rápidas. Nos encanta regular, especialmente en Alemania no tenemos escasez de burocracia. El punto es, no estoy diciendo que las regulaciones sean necesariamente malas. Es solo una cuestión de, ¿sabes, no sobre regular? Y supongo que el mejor ejemplo es la IA. Quiero decir, antes de que realmente creamos, sabes, los primeros casos de uso fantásticos sobre cómo nuestras empresas, nuestros clientes quieren mejorar. Quiero decir, siempre estaba esta pregunta sobre la regulación. Y dije, oye, oye, oye, no regulamos la tecnología, porque cuando regulas la tecnología y haces algo que aún no está hecho también en los EE.UU. o en otras partes, en realidad, matas la innovación en Europa. Y luego, la segunda parte, estoy totalmente a favor de las regulaciones, pero en el lado empresarial, el resultado. Tenemos nuestros valores. Queremos entender qué impacto tiene la IA en nuestra comunidad social, en nuestros trabajadores, en nuestros clientes. Pero hablemos de eso. Pero no regulemos la tecnología porque realmente obstaculiza la innovación en Europa, lo que de todos modos nos falta, para ser honesto.
Brady: Sí, bueno, quiero profundizar un poco en eso, porque recuerdo cuando salió la legislación de privacidad, GDPR, había mucha preocupación sobre lo que eso haría especialmente para las empresas orientadas al consumidor. ¿Has visto que la regulación ha tenido un impacto negativo en la innovación? ¿Es eso lo que crees que es el desafío?
Klein: Sí. Quiero decir, miren, justo ahora, cuando ven todos las nuevas empresas en el espacio de IA en Europa, como Mistral, tenemos a Alpha y a algunos otros. Para ellos no es como con SAP. Quiero decir, nosotros codificamos software, investigamos en todo el mundo. De hecho, tenemos más personas en los EE.UU. que en Europa. Tenemos un gran laboratorio en India. Entonces para nosotros, no es tan punitivo, pero para las jóvenes startups donde realmente importa la velocidad, donde necesitas un mercado para escalar, donde necesitas acceso a datos. Para ellos, es por supuesto un gran problema. Si luego regulas, ya sabes, desde el primer día la tecnología misma o cómo entrenar tus algoritmos. O toma el GDPR que mencionaste. El GDPR fue realmente bien intencionado. El problema es que siempre había áreas grises grandes y cada oficial de protección de datos tenía una comprensión diferente. Y cuando todos tienen una comprensión diferente, no se puede hacer nada porque, sabes, a veces las personas tienden, especialmente en Alemania, a ser muy conservadoras y luego, sabes, nuevamente, matas la innovación porque los datos son clave para muchas cosas, no solo para la IA. Y eso es lo que quiero decir con que la regulación no es mala si se hace de la manera correcta, si hay cierta coherencia y si no hay una sobre regulación, seguramente no en el lado tecnológico.
Brady: Hablemos sobre algunas de las ventajas de ser un líder europeo, un líder europeo de un negocio internacional. He vivido en diferentes países yo mismo. Crecí en Escocia. Siempre soy consciente de que en los Estados Unidos a veces no salimos mucho. En Europa tú lo haces, simplemente por ser europeo y un negocio global. ¿Cómo crees que ves el panorama de manera un poco diferente que algunos de tus pares estadounidenses?
Klein: Quiero decir, de hecho. Quiero decir, cuando comienzas con las tensiones geopolíticas, están allí sin duda y luego, al visitar clientes en Asia, todo cuando también hablas con multinacionales aquí en los EE.UU. que tienen negocios en China. Quiero decir que realmente nos piden, Hey, queremos con nuestra cadena de suministro en China, danos la certeza de que pase lo que pase, podremos seguir ejecutando nuestro negocio. Eso es crítico para el negocio si mis fábricas están inactivas en China, no sirve. Realmente está interrumpiendo toda la empresa. Y eso sería desde una perspectiva europea, ayuda porque necesitamos encontrar soluciones. Y de alguna manera, sientes algo así como, sabes, atrapado en el medio. Pero por otro lado, sí, necesitamos encontrar y podemos encontrar soluciones. Por supuesto, también hablando con nuestros gobiernos, pero también con la tecnología para construir esas presiones. Y luego, cuando visitas países del sudeste asiático, por ejemplo, estuve en Kuala Lumpur y otros. Ves estos mercados cerrados increíbles y luego, sabes, pero no puedes cubrir solo mercados cerrados solo con cristianos y Kleins y otros. Entonces también necesitas atraer a las personas correctas. Y supongo que es una gran ventaja si eres temprano, si también entiendes la cultura, si puedes atraer a las personas no solo ofreciéndoles un gran trabajo y un gran salario, sino también dándoles algo donde se sientan, oye SAP tiene de alguna manera una identidad en este país eso ayuda mucho. Y luego, la segunda parte que creo que hacemos especialmente bien es también atraer a las universidades. Quiero decir, aquí tenemos una gran colaboración y proyectos de investigación en curso con Berkeley o Stanford. Pero lo mismo hacemos también en Asia y eso también ayuda a atraer talento a escala global, que es súper importante para nosotros.
Brady: Entonces, ¿puedo retroceder aún más en tu historia laboral? Noté que tienes un título en administración de empresas internacionales, y a partir de eso, ¿debo suponer que querías estar en un cargo de liderazgo desde temprano en tu carrera? ¿Cuál era tu ambición cuando acababas de salir de la escuela?
Klein: Al salir de la escuela, tengo que decir, no siempre tenía las mejores calificaciones. Quiero decir, como todo niño alemán, probablemente quería ser un jugador de fútbol famoso. Eso no funcionó. Y me di cuenta de eso durante mi tiempo en la universidad, y de repente me di cuenta, Oh, Dios mío, esta pasión por cómo se ganan los negocios. La pasión por entender cómo [ininteligible], cómo se conectan las cadenas de suministro, cómo funciona las finanzas, cómo haces análisis, y eso realmente capturó mi atención. Y luego realmente me entusiasma realmente entender esto mejor y mejor y mejor. Y luego hubo una empresa en el vecindario llamada SAP y, Oh, ahora puedes combinar esa tecnología con eso. Y siempre le digo a mis desarrolladores, no estamos codificando tecnología por amor a la tecnología. Estamos codificando tecnología para nuestros clientes, para estos negocios. Y eso realmente me emocionó. No me preguntes por qué, pero de alguna manera encontré muy interesante conectar los puntos y