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Alice Zhang es CEO y cofundadora de Verge Genomics.
Comencé mi empresa de biotecnología, Verge Genomics, después de graduarme en 2015. Utilizamos inteligencia artificial para tratar algunos de los mayores desafíos médicos sin resolver en la actualidad, incluyendo ELA, enfermedad de Parkinson y enfermedades metabólicas.
En los primeros días de la empresa, me dijeron que “los científicos no pueden dirigir empresas” o “necesitas experiencia en el desarrollo de medicamentos para ser CEO”. Pero fue precisamente mi ingenuidad lo que me permitió construir un tipo diferente de cultura, una que nos ha permitido innovar más rápidamente e incorporar la tecnología más profundamente.
En Verge, nos hemos obsesionado con construir una cultura consciente que elige la autenticidad sobre el miedo. Para nosotros, un gran lugar de trabajo significa enfocar toda nuestra energía en el trabajo significativo junto a colegas excepcionales, en lugar de quedar atrapados en el drama. Como compartió un científico en Verge con su gerente, “puedo hacer buena ciencia en cualquier lugar, pero Verge es el único lugar donde puedo practicar una cultura consciente”.
Franqueza
Esto puede sonar cursi para algunos, pero el miedo afecta a la mayoría de las culturas corporativas: miedo a perder el control del resultado, parecer estúpidos o ser juzgados. Esto lleva a las personas a pensar que “no está bien” expresar sus juicios internos, creencias y emociones, que surgen naturalmente durante el transcurso de cualquier relación. En lugar de eso, ocultan cómo se sienten realmente, se alejan de la otra persona y encuentran evidencia para reafirmar sus creencias.
La retención de información crea problemas serios para los equipos. La información relevante no se comparte. No se toman las mejores decisiones. Una vez tomadas las decisiones, las personas no están totalmente alineadas, lo que lleva a la “reunión después de la reunión”. Lo más importante, cuando las personas retienen información, drenan su energía y creatividad. Pueden comenzar a desahogarse entre sí para evitar conflictos. Les cuesta conexiones auténticas y profundas entre sí ya que las personas se relacionan de formas cada vez más superficiales.
En Verge, elegimos la franqueza y la vulnerabilidad en lugar de la retención. Practicamos revelar nuestras historias internas, emociones, juicios, no porque creamos que estamos en lo correcto, sino porque queremos volver a conectar entre nosotros.
Hace cinco años, Verge estaba pasando por un momento difícil. La moral de los empleados estaba en un punto bajo; la gente se estaba yendo. Probé diferentes soluciones para mejorar la moral, pero cada una parecía empeorar la situación. Agotada y desanimada, me levanté en la siguiente reunión de toda la empresa y hablé desde el corazón.
“Me siento desolada y asustada”, dije, mientras las lágrimas rodaban por mi rostro. “Esta es la primera vez que paso por esto y siento que les he fallado. Normalmente soy la persona que tiene todas las soluciones, pero necesito su ayuda”. Pensé que todos se irían porque se supone que el CEO debe ser fuerte y tener todas las respuestas. En cambio, los empleados se unieron y aportaron soluciones. Mejoramos nuestras reuniones para comunicarnos mejor en toda la empresa y trajimos apoyo externo para ayudarnos a cristalizar nuestra misión, visión y valores. Aprendí que un liderazgo efectivo no necesita verse como golpear el puño en la mesa, o decirles a todos que lo estás logrando todo el tiempo. A veces, la forma más convincente y sostenible de motivar es simplemente ser vulnerable.
Responsabilidad radical
La culpa es otra forma en que el miedo se manifiesta en las culturas corporativas. La culpa es un motivador poderoso. Cuando algo no sale como pensamos que debería, y quedamos atrapados en el miedo, comenzamos a culparnos a nosotros mismos, a otros o al sistema. Las personas comienzan a ver las cosas como que se les han “hecho”, o pueden asumir más de su parte de responsabilidad para evitar conflictos. Todos hemos estado allí: los científicos pueden culpar a finanzas por no entender lo que es importante. Finanzas puede culpar a los ingenieros por no preocuparse por nuestros resultados. La “gestión” recibe críticas por no ser transparente. El sistema recibe críticas por tener reglas sin sentido.
En Verge, todos asumen la responsabilidad de lo que está ocurriendo. La responsabilidad no se asigna, se toma. Cuando te unes a Verge, te comprometes a asumir una responsabilidad radical por las circunstancias de tu trabajo. No hay “problemas” por los que culpar a las personas, solo oportunidades de aprendizaje. Desde esta mentalidad, los científicos asumen la responsabilidad y hablan sobre sus necesidades antes. Finanzas asume la responsabilidad de educar a la empresa sobre lo importante para el negocio. La gestión encuentra formas de comunicarse con más claridad, anticipación, y los administradores se comprometen a escuchar más y legislar menos. Cuando los equipos dejan de culpar y se ven a sí mismos como plenamente capacitados, ocurren avances reales y los equipos funcionan de manera más hábil y eficiente.
En entornos corporativos tradicionales, reconocer emociones como el miedo y la ansiedad se percibe como histérico o desequilibrado, especialmente para las mujeres. Pero en Verge, permitir que las personas se entiendan a sí mismas mejor y enfrenten sus miedos ha llevado a menos externalización de culpa hacia los demás. Cuando estamos libres del impulso de culpar a otros por las emociones que surgen en nosotros, podemos solucionar esas cosas internamente. Esto ha hecho que Verge sea una empresa con poco drama, con mínima política de oficina.
¿Por qué esto es importante para dirigir un negocio? Se pierde energía innecesaria en el lugar de trabajo cuando reprimimos cómo nos sentimos o creamos un drama recurrente a partir de la culpa. Cuando liberamos esta energía, podemos reinvertirla en las cosas que importan: innovación y ciencia. Cuando llegamos a la causa raíz del problema, en lugar de buscar alivio temporal, podemos encontrar un cambio más eficaz y permanente. En el trabajo procesal, los mejores equipos son solo 2 veces mejores que el promedio. En el trabajo inventivo, los mejores son 10 veces mejores. Existe un gran beneficio en equipos creativos y efectivos del más alto calibre en industrias como la biotecnología, donde la innovación es la savia vital del crecimiento.
En Verge, nuestra puntuación de participación de los empleados, una medida de cuán motivadas están las personas para avanzar en la empresa y quedarse, nos coloca en el 10% superior de las empresas estadounidenses, según los hallazgos de la encuesta más reciente de Gallup a empleados en EE. UU. Nuestras tasas de salida son casi la mitad de las medias de la industria y la mayoría de nuestro equipo de liderazgo fundador sigue en la empresa. Y hoy en día, somos una de las pocas empresas de descubrimiento de medicamentos de IA que ha desarrollado un medicamento desde la plataforma hasta el ensayo clínico completamente en casa, a una cuarta parte del costo del descubrimiento de medicamentos tradicional.
¿Es esto causalidad o correlación? Es difícil precisar exactamente. Si hubiera sabido de todos los desafíos tecnológicos desalentadores y los prejuicios arraigados que tendría que superar, incluyendo ser comparada con Elizabeth Holmes simplemente por ser una mujer científica, quizás hubiera pensado dos veces antes de empezar Verge. Pero mirando hacia atrás, mi ingenuidad fue de hecho mi mayor activo. Me permitió construir involuntariamente una cultura radicalmente diferente, que permite que la investigación científica florezca, y nos permita potencialmente crear un futuro mejor para los pacientes.
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