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La CEO de Citigroup (C), Jane Fraser, le dijo a los inversores el martes que un imperio que su banco había acumulado en la década de 1990 ya no existe.
“Ya no somos el supermercado financiero del pasado”, dijo Fraser durante un evento en la ciudad de Nueva York. “En cambio, nuestra visión está enfocada”.
Citigroup está reduciendo sus ambiciones, deshaciéndose de negocios y reduciendo la plantilla mientras intenta revivir su precio de las acciones y eliminar décadas de exceso.
Sus últimos esfuerzos por convencer a los inversores de que está yendo en la dirección correcta llegaron el martes cuando Fraser y otros ejecutivos bancarios hicieron una serie de presentaciones para inversores centradas principalmente en su división de servicios multinacionales, que ayuda a las corporaciones a mover dinero en todo el mundo.
La CFO Mark Mason, en su presentación, se refirió a 2024 como un “año de inflexión” y dijo que para 2026 Citigroup planea aumentar sus ingresos anuales en al menos $6 mil millones mientras reduce sus gastos en al menos $500 millones.
“Estamos decididos a ser el socio bancario preeminente para instituciones con necesidades transfronterizas, un líder global en riqueza y un banco personal valioso aquí en nuestro mercado local”, dijo Fraser. “Hemos avanzado significativamente”.
Las acciones de Citigroup subieron el martes. Han aumentado casi un 17% desde principios de año y han superado a un índice más amplio de la industria bancaria (^BKX).
La transformación bajo Fraser, quien asumió el cargo en marzo de 2021, comenzó aproximadamente hace dos años cuando intentaba centrar la empresa en servir a grandes corporaciones multinacionales, deshacerse de lo que no era rentable y operar de manera más eficiente.
Eso significó retirarse de la banca al consumo en varias partes del mundo. También significó recortar empleos y reorganizar líneas de negocio como parte de una reestructuración interna que Fraser calificó como el cambio “más importante” en la forma en que Citigroup operaba en casi dos décadas.
La estrategia supuso un desmontaje de un “supermercado financiero” que afirmaba ofrecer todos los servicios necesarios para consumidores, empresas y gobiernos.
El punto culminante de ese modelo fue una fusión histórica en 1998 entre Citicorp y Travelers, dirigida por Sandy Weill. El acuerdo rompió una división de la era de la Depresión entre la banca minorista y la banca de inversión y consolidó el estatus de Citigroup como la institución financiera más grande del mundo.
En las décadas posteriores, el coloso construido por Weill resultó ser demasiado complejo y difícil de manejar efectivamente, y la crisis financiera de 2008-2009 infligió otro golpe a sus ambiciones de gran alcance.
La empresa comenzó lentamente a desmantelar partes del imperio, un proceso que Fraser aceleró. Decidió salir de los negocios de bonos municipales y deuda en dificultades de Citigroup y reorganizó la empresa en cinco divisiones.
Fraser y sus adjuntos pasaron gran parte del martes hablando de una de esas divisiones – servicios – que Fraser ha presentado como la “joya de la corona” de la empresa.
La división ayuda a grandes empresas multinacionales como Amazon, Alphabet y algunos gobiernos a gestionar o mover dinero en todo el mundo.
Estas ofertas pueden tomar la forma de gestión de tesorería y efectivo, liquidación transfronteriza, pagos digitales y servicios de valores como cobertura de divisas. La división mueve casi $5 billones -equivalente al PIB de Alemania- diariamente.
“Este es un negocio que impulsa el comercio global”, dijo Fraser. “Nadie más puede competir con nuestra alcance global. Nadie más puede igualar nuestros productos, nuestros servicios y nuestras capacidades digitales, y nadie más está trayendo innovaciones al mercado al ritmo que lo estamos nosotros”.
Tanto Fraser como Mason también reconocieron que el banco todavía tiene trabajo por hacer para reforzar sus funciones regulatorias y de cumplimiento.
El lunes, el Wall Street Journal informó que la FDIC probablemente votará el jueves para rebajar el llamado “testamento en vida” de Citi – un plan sobre cómo liquidar el banco en caso de un desastre- debido a deficiencias en sus sistemas de gestión de datos.
Fraser no discutió el informe específico pero dijo que “reconocemos que hay lugares donde el progreso ha sido demasiado lento, por lo que hemos intensificado nuestros esfuerzos en áreas como procesos regulatorios y la remediación de datos relacionada”.
Mason añadió que “vamos a gastar lo que sea necesario para abordar las órdenes de cumplimiento y modernizar la empresa, ya que este es un trabajo increíblemente importante y crítico para nuestro éxito a largo plazo”.
David Hollerith es un reportero senior de Yahoo Finance que cubre banca, criptomonedas y otras áreas en finanzas.
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