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En los últimos 10 años, las importaciones anuales de lentes de contacto en Japón han aumentado en más del 60 por ciento. La saturación de smartphones y un cambio impulsado por la moda hacia el uso de lentes de contacto en lugar de anteojos son los impulsores en el lado de la demanda. La producción históricamente modesta de Japón de lentes de contacto explica el gran déficit de oferta nacional.
Un flujo potencialmente transformador de directores financieros, desde el mundo exterior rico en CFOs hacia el Japón pobre en recursos, podría seguir ahora un camino similar (pero más rápido). El mundo de la inversión está actualmente fascinado por Japón; la agudeza financiera corporativa del país está fallando; la respuesta está en las importaciones.
El desequilibrio entre la oferta y la demanda de CFOs en Japón es un problema crónico que repentinamente se ha vuelto agudo, en gran parte debido a la reforma de gobernanza patrocinada por el estado, los cambios recientes en las pautas de fusiones y adquisiciones y un impulso hacia una mayor eficiencia de capital liderado por la Bolsa de Tokio. En un estudio reciente, Toshiyuki Kobayashi, de la Universidad Teikyo Heisei, encontró que solo el 33,2 por ciento de las empresas en la sección Prime de la TSE tenían un CFO dedicado, y que ratios precio-valor en libros bajos eran más o menos estándar para aquellos sin uno.
Pero el problema es tan filosófico como numérico. Muchos titulares japoneses del cargo de CFO no son CFOs en el sentido en que se entiende el papel en otros lugares. La discrepancia ayuda a explicar por qué, para los observadores externos, las empresas japonesas pueden parecer tan diferentes en su constitución y funcionamiento en comparación con sus contrapartes estadounidenses, y por qué el compromiso de las empresas con los accionistas a menudo termina en frustración.
También ayuda a explicar por qué las acciones de Tokio están ahora en lo más alto de la lista de observación prioritaria de inversores activistas, fondos de capital privado y, como lo demostró la oferta de 47 mil millones de dólares de Alimentation Couche-Tard por Seven & i, compradores corporativos extranjeros. Ese dinero está buscando subvaluación, activos no fundamentales desechables y mejoras fácilmente alcanzables en la eficiencia de capital, todos los cuales han proliferado en un entorno con poca presencia de CFOs.
El déficit de CFOs en Japón es un producto de las estructuras empresariales tradicionales. El funcionario más senior de una empresa japonesa a cargo de las finanzas es, en la mayoría de los casos, alguien que simplemente ha ascendido a través del departamento de contabilidad. Muchos se destacan como excelentes controladores financieros; muchos han evolucionado a través de la penumbra de las “décadas perdidas” de Japón para convertirse en expertos recortadores de costos y acumuladores de efectivo a nivel mundial; si se les encomienda una meta, la cumplirán. Pero ahí es donde se detienen y se quedan estancados. Como lo describe un inversionista a largo plazo, un CFO japonés mantendrá perfectamente un equilibrio dado entre capital propio y deuda, pero no participará en la conversación o conceptualización del equilibrio ideal entre ambos.
Los CFOs japoneses rara vez participan activamente en las grandes discusiones estratégicas sobre la dirección de sus empresas. Rara vez son graduados de escuelas de negocios con opiniones sobre cómo la financiación debe integrarse en el ADN corporativo. Muchos no son ejecutivos formalmente, ni forman parte de la junta directiva. Normalmente no están estrechamente entrelazados con su CEO, y no suelen ser sucesores naturales para el puesto principal.
En 2008, Japón implementó su equivalente a la Ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos, que requería informes financieros más detallados y evidencia de controles internos más estrictos, ambos necesitando la aprobación del “jefe de finanzas”. Para aclarar quién era esa persona, muchas empresas otorgaron el título de CFO, sin necesariamente reimaginarlo como un rol distintivo. Hubo, señala Kobayashi, un breve auge de la creación de CFOs, que rápidamente se desinfló.
El problema es que la generación actual de inversionistas en Japón espera hablar con un CFO “real” con opiniones. Alguien que no solo hable, sino que fundamentalmente viva, duerma y piense en el mismo lenguaje enfocado en los accionistas del costo promedio ponderado de capital, el retorno del capital invertido y demás.
Ya sea que a Japón le guste o no, los inversionistas están en ascenso, y esta demanda particular no puede ser ignorada por mucho más tiempo ni satisfecha con la oferta actual. Japón ha entrado en la era del CFO, sin una sustancial reserva nacional de personas calificadas o ansiosas por asumir el papel.
La solución más inmediatamente práctica, al igual que con los lentes de contacto, es aceptar que hay ciertos productos especializados que Japón no puede producir por sí solo y importar lo mejor del extranjero. Las importaciones masivas de CEOs extranjeros encontrarían una fricción significativa dentro de muchas empresas y en realidad no son especialmente necesarias. Por otro lado, las importaciones masivas de CFOs extranjeros volarían simultáneamente bajo el radar social mientras encenderían una señal de guía innegable para los inversionistas.