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He trabajado con dos entrenadores en los últimos seis años, y me han ayudado a examinar mis propias tendencias como líder. Hay muchas maneras en las que creo que se me puede describir como un fundador “típico”: impulsado, orientado a los detalles, incómodo con las reglas, el proceso y la jerarquía.
Y así, cuando salió el reciente post de Paul Graham, “Modo Fundador”, estaba listo para que me gustara. El discurso del CEO de Airbnb, Brian Chesky, al que se hace referencia, es incluso uno que había escuchado en versión anterior en un evento en el pasado, así que de nuevo, el terreno estaba listo para que me gustara.
No me gustó. En mi opinión, el cofundador de Y Combinator presenta un falso binario en el post, y sentí que era contraproducente para la conversación sobre el papel que juegan los fundadores.
Amo a los fundadores, y creo que traemos cosas especiales. Tenemos el ADN que dice “el status quo no es suficiente” y la voluntad de pasar por el dolor para mejorar las cosas. Y el post de Graham destaca un rasgo que absolutamente tengo: no manejar a través de mis subordinados directos, sino mantener relaciones profundas con personas increíbles en toda la empresa. Cuando quiero saber algo, voy directamente a la fuente. Pasar información arriba y abajo de una cadena de jerarquía lleva a malos resultados.
La gestión bajo escrutinio
El problema que tengo con el post no está en lo que dice sobre los fundadores (que es principalmente bueno), sino en lo que dice sobre los gerentes (que es principalmente malo). Esta línea, en particular, es increíblemente perjudicial: “Los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo”.
Graham explica más adelante que está hablando de la tendencia de tales ejecutivos a “manejar hacia arriba”, es decir, obtener el resultado que estás buscando de tu jefe. Caracterizar esto como “mentir” es injusto como mínimo. A las personas en todos los niveles de una organización se les entrena para ser buenos en manejar hacia arriba, porque es crítico para tu propio éxito personal tener un jefe que comparta tu perspectiva sobre lo que sea en lo que estás trabajando. Al manejar hacia arriba, no mientes, trabajas extra duro para demostrar por qué tu perspectiva, ganada con dificultad, es correcta, para desbloquear presupuesto, para hacer lo que sea necesario para hacer avanzar el balón. Eso es exactamente por lo que te pagan.
Pero dejemos eso por un momento. El meta-problema con el post es que crea una falsa dicotomía entre gerentes y fundadores. Los fundadores tienen esta magia innata, mientras que los gerentes son simplemente burócratas hambrientos de poder.
Ejecutivos de nivel C indispensables
He contratado a algunos ejecutivos de nivel C bastante experimentados en mi equipo. Y reconozco plenamente que tienen tendencias innatas diferentes a las mías. En realidad, no creo que sería tan bueno en ningún trabajo de nivel C (que no sea el que tengo).
Pero contraté a esas personas porque realmente tienen habilidades, experiencia y conocimientos increíblemente importantes que yo no tengo. Y que casi ningún fundador tiene.
Cosas como: cómo construir una fuerza de ventas global que logre consistentemente sus objetivos, crear un sistema de compensación que se escala a miles de empleados globales, lograr que un equipo de cientos de ingenieros y personal de producto construya una experiencia de producto consistente e integrada.
¿Por qué cualquier fundador sabría cómo hacer esas cosas? En general, los fundadores son personas que están muy cerca de los problemas, y esos problemas se experimentan con mayor frecuencia “más cerca del metal”. No en las filas de liderazgo ejecutivo.
Y resulta que hay cosas importantes que saber sobre cómo hacer estas cosas difíciles. No estoy familiarizado con muchas empresas que hayan tenido un gran éxito que nunca hayan traído ejecutivos senior para ayudar a escalar. Simplemente… es parte del proceso.
Lo que los fundadores de startups deben hacer
Hay dos cosas que los fundadores absolutamente deben hacer, sin embargo.
En primer lugar, deben contratar ejecutivos de nivel C con integridad, personas que sean buenos seres humanos. La cultura de las startups suele ser fuerte, pero también es incipiente. Los líderes senior tienen la oportunidad de cambiarla al unirse, y debes contratar a personas que la cambiarán de maneras positivas, de maneras que sean consistentes con la forma en la que deseas ver que la empresa crezca.
En segundo lugar, deben realmente crear una dinámica de equipo ejecutivo que saque lo mejor de todos. Los mejores equipos son diversos, y un equipo lleno de fundadores suena como una pesadilla. A menudo es muy desafiante cohesionar a un equipo de líderes muy senior si nunca has manejado personas en este nivel antes, pero se puede hacer. Aquí es donde paso mucho de mi tiempo y atención, y donde mi entrenador es invaluable.
Si eres un fundador y sientes que tus ejecutivos te están volviendo loco, solo haría dos preguntas:
1. ¿Contrataste a las personas correctas? No todos los ejecutivos de nivel C son iguales.
2. ¿Estás haciendo tu trabajo de formar a estos increíbles líderes en un equipo de clase mundial?
He descubierto que, tan a menudo como en mi trayectoria como fundador, la mejor manera de identificar la fuente de un problema es mirarse en el espejo.
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