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Cuando tenía finales de mis treinta años, presioné para convertirme en el director de operaciones de la división de bebidas de Pepsi en el este, ¡y conseguí el trabajo! Era un poco joven para el puesto, pero tenía un obstáculo aún mayor que superar: casi no tenía experiencia en operaciones. Mi carrera hasta ese momento había sido en marketing. Convencí al CEO y al presidente para que se arriesgaran conmigo haciéndoles una oferta arriesgada. Si no podía demostrar mi valía en seis meses, podían despedirme o degradarme. Ninguna de esas opciones ayudaría a mi carrera.
¿Por qué me sentí lo suficientemente seguro como para tomar el riesgo?
Sabía algo vital sobre mí: era un aprendiz activo. Colóquenme en casi cualquier puesto o equipo, y buscaría ideas e ideas sólidas en cualquier parte donde pudiera encontrarlas, y luego las combinaría con acción y ejecución. Es un hábito y una mentalidad que he visto en la mayoría de los líderes que admiro y de los cuales aprendí a lo largo de mi carrera.
El aprendizaje activo fue fundamental para mí porque no tenía el mismo nivel de educación formal que muchos de mis colegas. Tenía un título en periodismo de una universidad estatal y no un MBA de una Ivy League. Y como mi padre marcaba latitudes y longitudes con el equipo del Servicio Geodésico y Topográfico, crecí mudándome de pueblo en pueblo cada pocos meses, viviendo en más de 30 parques de casas rodantes en 23 estados antes de la escuela secundaria.
Allí es donde comenzaron mis hábitos de aprendizaje activo. Cuando estaba en la escuela primaria, mi madre se preocupaba de que mudarse tan a menudo estuviera dañando mi educación. Mi maestra en Dodge City, Kansas, Sra. Anschultz, la tranquilizó. “David ha vivido en más lugares de los que la mayoría de estos niños visitarán en toda su vida”, dijo. “Su hijo está recibiendo la mejor educación de la que tengo conocimiento.”
Estaba aprendiendo a aprender, tanto como fuera posible, de tantas personas diferentes como fuera posible, tan rápido como fuera posible. Aprendía que nunca sabes de dónde vendrá la próxima idea importante, y no deberías juzgar a las personas o el valor de sus ideas en función de su experiencia previa.
Ser un aprendiz activo es cómo desarrollé una reputación para resolver grandes problemas y cambiar equipos y marcas. Es cómo tuve éxito como COO, lo que me lanzó a mi eventual papel como CEO de Yum Brands. Es cómo ayudé a aumentar la capitalización de mercado de Yum de $8 mil millones a $32 mil millones durante mis 17 años en el cargo. Y es cómo marco una diferencia positiva en la vida de las personas hoy.
Desarrollé la disciplina vital de aprender de cualquier persona, de cualquier experiencia y de cualquier nuevo entorno que tuviera algo valioso que ofrecer.
Por ejemplo, lo primero que hice en mi nuevo papel como COO, fue recorrer nuestras plantas embotelladoras. Sabía que ahí es donde aprendería sobre las causas fundamentales de nuestros grandes problemas y las mejores soluciones. Sin embargo, no fui con los gerentes. Me levanté a las 5 a.m. y hablé con los vendedores de ruta, a veces acompañándolos para conocer a nuestros clientes. Pasé horas con personas que trabajan en la línea de producción y en los almacenes. “¿Qué necesitamos hacer mejor?” preguntaba. “¿Qué estamos haciendo bien?” Me enteré de que nuestras previsiones estaban equivocadas. Siempre nos quedábamos sin stock. No podíamos sacar los productos del almacén lo suficientemente rápido. Y la moral estaba baja. Cuando tuve una reunión con los gerentes de planta, me preguntaban: “¿Cómo te has enterado de esto tan rápido?”
Preguntaba. Observaba. Prestaba atención a las ideas y lecciones que se ofrecían. Esta disciplina, que apliqué desde mis primeros días como recién llegado en marketing hacia adelante, me ayudó a ponerme al día en cada papel más rápido para poder tener un impacto positivo más rápido. Tuvo un gran impacto en mi trayectoria profesional.
Un peligro de liderazgo es que a medida que asciendes a posiciones más altas, puedes perder el contacto con la realidad, dejar que tu ego tome el control y dejar de escuchar. Dada lo que a veces sentía como mi falta de pedigrí, podría haber caído en esa trampa. Pero vi líderes así y cómo afectaba a sus equipos y sus resultados, así que trabajé constantemente para desarrollar y mantener una mente abierta, curiosa y humilde.
Aprendí a hacer mejores preguntas que pudieran ayudarme a comprender los fundamentos, ver el mundo tal como era realmente, expandir nuestras opciones y tener claro el curso de acción correcto. Por ejemplo, si estaba preocupado de que pudiéramos estancarnos o perder una oportunidad, preguntaba, “¿Qué haría un recién llegado prometedor si se hiciera cargo?” Le preguntaba a mi equipo “qué podríamos hacer” en lugar de “qué deberíamos hacer” para ampliar su pensamiento. En situaciones difíciles con otros equipos u organizaciones, preguntaba: “¿Qué sería posible si extendiéramos la confianza primero?” Constantemente nos clasificábamos contra nuestros competidores y preguntábamos, “¿Qué podríamos aprender de ellos sobre cómo ganar?” Este tipo de preguntas aumentaban el flujo de grandes ideas en mis equipos.
Por ejemplo, me contrataron para liderar el marketing de Pizza Hut, entonces propiedad de PepsiCo, unos 10 años antes de que comenzara mi trabajo como COO. Los números de Pizza Hut necesitaban ayuda, así que una pregunta que hicimos fue, “¿Cómo podríamos acercar mucho más los volúmenes de ventas de los días de semana a los de fin de semana?” Esta pregunta generó un montón de ideas exitosas del equipo, especialmente la Noche de Niños los martes. Los niños recibían una pizza personal gratis y un pequeño kit de fiesta con el pedido de una pizza regular, lo que nos daba esos volúmenes de fin de semana.
Paso a paso en mi carrera, aprendí haciendo las cosas que necesitaban hacerse o que podrían marcar la mayor diferencia, como abordar nuevos desafíos, hacer lo difícil o hacer lo correcto. Cuando aprendemos haciendo, estamos descubriendo las ideas que vienen de la acción. Dos hábitos por los que se me conoció fueron buscar la alegría y reconocer a los miembros del equipo que contribuyeron a nuestro éxito.
Aprendemos más cuando estamos sintiendo emociones positivas, y consistentemente tomaba decisiones profesionales que me permitían hacer el trabajo que disfrutaba con personas a las que amaba, producir grandes resultados y divertirme haciéndolo. Unos años después de ser COO, cuando era presidente de KFC, me ofrecieron el puesto de presidente de Frito Lay, una gran oportunidad. Sin embargo, lo rechacé porque descubrí cuánto amaba la industria de restaurantes. Y eventualmente, esa decisión me llevó a la oportunidad de liderar Yum.
En Yum desarrollamos una cultura de reconocimiento desde el principio. Nos permitió identificar los comportamientos que conducirían a nuestro éxito, buscar esos comportamientos en nuestros equipos, exhibirlos en toda la empresa y hacer que las personas sintieran que sus contribuciones importaban y eran valoradas. Nos hicimos conocidos por eso, y atribuyo gran parte de nuestro increíble crecimiento y éxito a lo que aprendimos de nuestros comprometidos miembros del equipo debido a ello.
La lección que aprendí finalmente a medida que avanzaba en mi carrera: El aprendizaje activo es la base de casi cada otro hábito de liderazgo importante. Cuando aprendes con propósito y con la intención de hacer una diferencia positiva, el resultado son mayores posibilidades, para ti y las personas y equipos a tu alrededor.
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