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Buenos días. El medio de comunicación/fondo de cobertura Hunterbrook, en su primer artículo/venta en corto, hizo que las acciones de United Wholesale Mortgage cayeran un 8 por ciento. Hunterbrook acusó a UWS, un prestamista hipotecario, de cultivar corredores de hipotecas leales mientras les decía a los clientes que eran independientes. Pero todo lo que cualquier persona en nuestro negocio podía hablar era si un nuevo modelo periodístico estaba echando raíces. Cualquier pensamiento es bienvenido: [email protected] y [email protected].
Tesla y el mercado inestable de vehículos eléctricos
Ayer escribimos sobre una de las dos acciones en declive de Magnificent 7, Apple. Hoy consideramos el caso más severo, Tesla, que ha perdido un tercio de su valor este año:
La venta continuó el martes, después de que Tesla informara una disminución del 9 por ciento interanual en las entregas de vehículos del primer trimestre, incumpliendo las expectativas en gran medida. Las acciones de Tesla son conocidas por ser volátiles, especulativas y difíciles de valorar. Pero la lista de problemas para el negocio de Tesla es larga y creciente: recortes de precios que afectan los márgenes, competencia china de vehículos eléctricos, mala gobernanza corporativa, riesgos políticos y ahora volúmenes en caída.
También existen temores peores. Algunos argumentan que Tesla podría quedar atrapada en una explosión global de vehículos eléctricos que apenas está comenzando. La historia va algo así: los fabricantes de automóviles se convencieron de que los vehículos eléctricos son increíbles, a los consumidores les encantarán y los gobiernos los subvencionarán. Nadie quería quedarse con un negocio obsoleto de motores de combustión interna. Así que todos se lanzaron y la producción se disparó, pero la demanda a corto plazo no se materializó. Como lo explicó Peter Campbell en el Financial Times ayer:
La industria automotriz global fabricó 10.5 millones de vehículos eléctricos el año pasado, y se espera que produzca 13.5 millones este año… En 2025, según las proyecciones actuales, la producción aumentará aún más a 18 millones, un incremento del 70 por ciento en la producción global de vehículos eléctricos en solo dos años, muestran las previsiones. Sin embargo, las ventas, predice el mismo conjunto de datos, se quedarán aún más rezagadas. El interés en los vehículos eléctricos el año pasado resultó en ventas de 9.5 millones de vehículos, pero se espera que la cifra sea solo de 9.8 millones este año.
Algunos inversores ahora están advirtiendo en privado sobre una “enorme mala asignación de capital” en toda la industria.
No es difícil imaginar un baño de sangre de recortes de precios en espiral, pérdidas de fabricantes de automóviles y reducción de la producción.
Pero otra interpretación es posible. Tal vez la demanda tambaleante de vehículos eléctricos va y viene. Las encuestas de JD Power sobre la consideración de los compradores no muestran una gran disminución en el deseo de los consumidores de comprar vehículos eléctricos. Del mismo modo, las encuestas de S&P Global Mobility sugieren una lealtad estable a los vehículos eléctricos, medida como la proporción de propietarios de vehículos eléctricos cuyo próximo automóvil era un vehículo eléctrico, especialmente para los Teslas. El equipo de autos globales de Citi cuenta una historia optimista:
Creemos que Tesla probablemente alcanzó puntos de saturación de crecimiento natural… también creemos que el Modelo 3/Y de Tesla experimentó vientos en contra debido a la edad del producto. Dicho de otra manera, aprendimos que (como los autos tradicionales, un vehículo eléctrico) es aún una compra emocional donde la saturación y la edad del producto pueden afectar la demanda más que otros factores, incluido el precio… Creemos que EE. UU. está estructuralmente bien preparado para un período potencialmente rápido de adopción de vehículos eléctricos dado que tiene un promedio de casi dos vehículos por hogar. De hecho, la adopción de vehículos eléctricos realmente no ha comenzado… Si los consumidores optaran rápidamente por convertirse en un hogar con un vehículo de combustión interna y un vehículo eléctrico, la demanda de vehículos eléctricos podría, en teoría, aumentar de la noche a la mañana.
Si la demanda total de vehículos eléctricos se está estancando en lugar de colapsar, entonces hay espacio para ser optimista sobre el negocio de Tesla. El próximo automóvil de $25,000 de la compañía, previsto para 2025, podría desbloquear un nuevo grupo de clientes. La demanda china podría comenzar a aumentar nuevamente. El despliegue torpe de estaciones de carga subvencionadas en EE. UU. podría acelerarse, haciendo que los vehículos eléctricos sean más atractivos.
Estas son decisiones difíciles y no estamos en posición de pronosticar el equilibrio entre la oferta y la demanda de vehículos eléctricos. Pero las tensiones subrayan una gran diferencia entre Tesla y las otras acciones de Mag 7: la economía de la industria de Tesla está mucho menos asentada. Alphabet, Meta, Microsoft y Apple tienen posiciones dominantes en industrias cada vez más maduras (publicidad digital, software empresarial y teléfonos inteligentes). Amazon y Nvidia son menos seguros pero aún disfrutan de fosos defensivos profundos en sus nichos (plataforma minorista de datos y logística y chips de IA de clase propia). Sin embargo, Tesla tiene una ventaja frágil en una industria inmadura. Agruparlo con el Mag 7 fue un error. (Ethan Wu)
Diversidad y rentabilidad
Un problema profesional serio enfrentado por los periodistas financieros, los profesores de escuelas de negocios e inversores por igual es que es difícil decir algo preciso sobre la relación entre la habilidad de gestión y el rendimiento corporativo. Es obvio que el liderazgo importa para los resultados financieros; observamos ejemplos extremos de la relación entre ambos, tanto positivos como negativos, todo el tiempo. Pero la relación es difícil de generalizar, cuantificar o predecir.
Como resultado, los efectos financieros de la calidad de la gestión a menudo se miden tratándolos como un residuo. Mire el rendimiento relativo de una empresa, controle todo lo que pueda pensar y medir – tamaño de la empresa, industria, cambios en el mercado, geografía, etcétera. Lo que queda es atribuible a la gestión. No es un método totalmente satisfactorio (¿cómo cuenta por ejemplo la pura suerte?), pero a menudo es lo mejor que se puede hacer.
Otro método es encontrar pares de empresas emparejadas – en industrias similares, de tamaño similar, utilizando tecnologías similares – y seguir de cerca cada una durante un largo período, para observar cómo las decisiones de gestión llevan a resultados divergentes. El gurú de la gestión Jim Collins utiliza esta técnica, y aunque cree que genera ideas duraderas, estas no se pueden reducir a un solo número, y siempre hay más complejidad que tener en cuenta. “Siempre siento que tengo que seguir pelando capas”, me dijo Collins.
Un documento reciente lleva este complicado problema epistemológico al ámbito políticamente espinoso del liderazgo diverso.
Durante varios años, McKinsey ha publicado varios informes ampliamente leídos y citados que presentan el caso de negocio para la diversidad en el liderazgo corporativo. El centro de los informes de McKinsey fue una serie de estudios que encontraron una correlación estadísticamente significativa entre la diversidad en el liderazgo de grandes empresas, en términos de género y etnia, y los resultados financieros de esas empresas medidos por el margen operativo. El nuevo documento, de Jeremiah Green de Texas A&M y John Hand de la Universidad de Carolina del Norte, argumenta que al menos en lo que respecta a la diversidad étnica, los estudios simplemente no se sostienen.
En el caso del informe de McKinsey publicado en 2020, el estudio principal recopiló datos sobre la diversidad en los consejos de administración y en los equipos directivos de más de 1,000 grandes empresas globales. Las empresas se dividieron en cuartiles por diversidad, y los márgenes operativos del cuartil más diverso se compararon con los del cuartil menos diverso durante un período de cinco años. El cuartil superior tenía un 36 por ciento más de probabilidades de tener márgenes operativos por encima de la mediana para su industria y región.
Green y Hand hacen dos objeciones principales. En primer lugar, probaron el enfoque estadístico de McKinsey en las empresas del S&P 500 y no encontraron una relación significativa. En segundo lugar, critican la metodología de McKinsey. Debido a que el estudio de McKinsey de 2020 usó datos de 2018-19 sobre la diversidad de las empresas y datos de 2014-18 sobre márgenes, no puede hacer afirmaciones sobre la dirección de la causalidad. Si acaso, el trabajo de McKinsey muestra que márgenes más altos causan una mayor diversidad.
Presume, o al menos espero, que McKinsey responderá a Green y Hand, y no voy a llamar a un ganador en la parte estadística del argumento. Tampoco entraré en cómo los sesgos de ambas partes pueden influir aquí, excepto para señalar que (a) el diario que publicó el documento de Green y Hand es publicado por el Fraser Institute, un think tank canadiense de sabor libertario/conservador, y que (b) McKinsey es una consultora con un fuerte incentivo para decir lo que sus clientes corporativos quieren escuchar.
Mi punto es más general. Hay un argumento implícito que subyace en los informes de McKinsey, que sigue algo así: un equipo de liderazgo corporativo más diverso aporta más puntos de vista; aportar más puntos de vista conlleva a mejores decisiones; las mejores decisiones aumenten los beneficios; por lo tanto, las empresas con un liderazgo más diverso tendrán mayores beneficios.
En un alto nivel de generalidad, este silogismo extendido es válido y sólido. Todo lo que sabemos sobre la racionalidad colectiva y la toma de decisiones acertada sugiere que considerar cuidadosamente los puntos de vista opuestos es crucial. Pero el nivel de generalidad es precisamente el problema aquí. Creo que no deberíamos sorprendernos si la crítica de Hand y Green se sostiene, y la razón no tiene nada que ver con el poder de la diversidad. Tiene que ver con si es posible establecer una conexión causal significativa entre una métrica simple de calidad de gestión (en este caso, diversidad étnica) y una métrica simple de rentabilidad corporativa (en este caso, margen operativo) en un período de tiempo relativamente corto (en este caso, cinco años). Creo que esto no es posible por varias razones, incluidas:
Probablemente no sea suficiente tiempo. Las decisiones importantes tomadas por el liderazgo empresarial tienden a desarrollarse a lo largo de períodos muy largos. Me gustaría ver comparaciones del liderazgo de hoy con el rendimiento financiero una década después.
Una sola medida financiera no es suficiente, y los márgenes operativos son una elección particularmente mala. Lo que necesito saber sobre una empresa para evaluar su rentabilidad es cuánto dinero puede generar con el capital invertido en ella, y qué tan efectivamente se puede reinvertir el dinero producido en el crecimiento futuro de la empresa. El margen operativo no mide ninguna de estas cosas. Se requiere información sobre el retorno sobre el capital y el crecimiento del flujo de efectivo libre, solo para empezar.
Como Ethan me dijo, no está claro cuánto aumentar la diversidad étnica del liderazgo de una empresa aumentará la diversidad de opiniones dentro de ese liderazgo. El tipo de personas que pueden brincar a través de los muchos obstáculos necesarios para sentarse en un consejo de una empresa de un determinado tipo pueden ser tan parecidas en otros aspectos relevantes (educativos, profesionales o personales) que la diversidad étnica no importa mucho.
No estoy argumentando que la diversidad en el liderazgo no sea valiosa, o incluso que no se pueda demostrar que es valiosa. El punto es solo que McKinsey casi con total seguridad está abordando el tema de manera incorrecta.
Una buena lectura
El regreso de la corbata.
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