Para celebrar el año 2025, compilé las diez áreas principales de innovación de Apple en los últimos 25 años. Veamos las decisiones que llevaron al éxito rotundo del iPod y las implicaciones para los nuevos productos de hoy.
El primer segmento discutió el lanzamiento en 2000 del Mac OS X Public Beta de Apple, su innovación más importante en los últimos 25 años. El segundo segmento se centró en las operaciones minoristas reinventadas de Apple. El tercer segmento se centra en el iPod.
Apple burla a la muerte con una estrategia de innovación
Si la “Apple Computer” del nuevo milenio se hubiera centrado solo en modernizar el Macintosh para venderlo como su principal generador de dinero, es poco probable que hubiera sobrevivido una década. En ese momento, Apple vendía alrededor de 3 millones de Macs al año. Apple estaba acosada.
Apple también estaba innovando. Había lanzado una serie de productos Mac muy bien recibidos, desde el original iMac G3 de 1998, hasta el iBook de 1999, el Power Mac G4 de 1999 y el PowerBook G4 de titanio a principios de 2001. El optimismo cauteloso estaba comenzando a brotar sobre el giro de la empresa bajo los primeros años de Steve Jobs, carismático y pragmático, reinventando la empresa.
Preocupaciones surgieron de nubes oscuras durante el auge de las puntocom. La PowerMac G4 Cube de Apple, lanzada justo cuando el mercado alcanzó su punto máximo, enfrentó ventas tibias. El colapso del mercado de valores afectó aún más la demanda. El lujoso pero costoso Cube era una opción poco convincente para muchos clientes principales en mercados creativos o educativos. Apple malinterpretó a su audiencia potencial justo antes de que sus compradores fueran cada vez más obligados a alejarse de las compras de lujo.
Parecía que había un potencial público inherentemente limitado para las Mac, y eso era un problema para Apple. La creciente competencia de las PC de mercancía barata erosionó aún más las perspectivas de venta de computadoras de escritorio y portátiles de alta gama. Apple realmente necesitaba algo que estimulara sus ventas.
Para impulsar la demanda de Mac entre los profesionales, Apple de Jobs se centró en producir nuevos títulos exclusivos de software. Apple adquirió Final Cut a Macromedia en 1998 y lo relanzó como Final Cut Pro en 1999. Tres años más tarde, adquirió Logic de Emagic. Una de las mayores innovaciones de Apple fue aprovechar el gran software para ayudar a vender su hardware.
Al mismo tiempo, Apple emprendió una estrategia similar para usuarios domésticos y educativos, lanzando iMovie en 1999 como un editor de películas fácil de usar junto con el nuevo iMac DV. Ese mismo año, Apple compró SoundJam MP al desarrollador Casady & Greene, con la intención de convertir el software de biblioteca de música en iTunes.
Apple persiguió una estrategia innovadora de lanzar nuevas aplicaciones creativas, fáciles de usar, de primera parte para impulsar el interés en su hardware Mac. Esto creó un “centro digital” para los usuarios, donde la Mac se transformó de ser solo un navegador y una máquina de correo electrónico a un centro creativo para la “vida digital” cada vez más conectada de un usuario de películas, fotos y música.
Apple no estaba obteniendo ingresos enormes por la venta de su software. Estos nuevos títulos existían principalmente para impulsar la adopción de Mac. Pero tener su propio software integrado abrió nuevas oportunidades para la empresa, siendo la primera claramente un nuevo accesorio para iTunes que actuaba como un control remoto “pod” para llevar la música de escritorio a cualquier lugar.
Apple no inventó la música portátil. Si bien la empresa pionera en elementos clave de edición de audio digital y video digital de escritorio una década antes con QuickTime a principios de los años 90, su dependencia de desarrolladores de terceros para realmente utilizar su middleware de QuickTime para ofrecer aplicaciones Mac potentes comenzó a tambalearse con el lanzamiento de Windows 95 de Microsoft.
La industria de herramientas creativas, incluidas Adobe y Macromedia, comenzaron a enfocarse en clientes de PC de volumen con versiones de Windows de sus productos. Microsoft también estaba haciendo todo lo posible para sabotear QuickTime de Apple. Presionó a sus socios para que dejaran de usar y distribuir el software de Apple a favor del suyo. Microsoft incluso robó código de QuickTime de Apple para mejorar el rendimiento de su propio software de medios para Windows.
En el frente de la música en particular, Microsoft también comenzó a seguir una estrategia de vincular toda la música comercial a sus propios reproductores propietarios a través de su software de seguridad de Administración de Derechos Digitales. No importaba cuán atractivos fueran el hardware y el software de música de Apple si su competidor de PC mucho más poderoso controlaba el grifo de toda la música con licencia y podía cerrarlo para los usuarios de Mac a su antojo.
La estrategia de iTunes de Apple reconoció esta amenaza. Intentó crear una alternativa al Windows Media de Microsoft y los esfuerzos paralelos de Sony para bloquear toda la música comercial con su propio DRM. En 2001, iTunes se lanzó con la campaña publicitaria “Rip. Mix. Burn”, junto con un nuevo iMac con la primera unidad óptica CD-RW de Apple.
Apple no fue el primero en instalar grabadoras de discos regrabables en una PC, pero la combinación de la facilidad de uso de iTunes dentro del paquete Mac en general resonó con los usuarios. Parte de la estrategia de innovación de Apple fue simplemente reconocer lo que la gente quería hacer y trabajar para hacerlo más fácil.
Al liberar a los usuarios para digerir sus bibliotecas de CD existentes y grabar listas de reproducción seleccionadas en CDs estándar que podían usar en cualquier lugar, un iMac ejecutando iTunes ofrecía una experiencia mucho mejor que las reglas complejas y restrictivas que Microsoft y Sony intentaban imponer a los usuarios.
Microsoft estaba atendiendo a sus socios de música, ofreciéndoles amplia flexibilidad con Windows Media para limitar cómo los usuarios podían usar sus propias canciones. Sony estaba trabajando principalmente para vincular las ventas de medios con su propio hardware, en particular su nuevo formato portátil MiniDisc que alentaba a los usuarios a comprar otro nuevo formato de medios. Incluso limitaba lo que los usuarios podían poner en sus propios MD.
Apple estaba vendiendo una experiencia superior directamente a sus clientes. Toda su estrategia estaba diseñada explícitamente para sus clientes, no para sus socios. Muchas discográficas inicialmente fueron hostiles al concepto de que los usuarios hicieran copias de su propia música, aunque la piratería de música ya estaba bastante establecida. Mientras que Microsoft y Sony intentaban poner ese gato de nuevo en la bolsa, Apple estaba ofreciendo una forma totalmente nueva de pensar en la música, inicialmente para vender Macs, luego para vender su propio reproductor de música.
Los reproductores de MP3 ya se habían convertido en dispositivos populares a finales de los años 90, pero tenían algunas deficiencias significativas. Para almacenar más que solo algunas canciones, tenían que usar medios ópticos regrabables o un disco duro convencional, ambos voluminosos y frágiles.
La navegación por la música en un dispositivo como ese rápidamente se volvía engorrosa a medida que las bibliotecas de canciones se expandían. La conectividad entre los reproductores y una PC capaz de copiar archivos de canciones al dispositivo portátil también era problemáticamente lenta. La duración de la batería era un problema. El almacenamiento en estado sólido aún era demasiado caro para usarse libremente.
Afortunadamente, Apple ya tenía una variedad de soluciones. Su trabajo con video digital había resultado en que las Mac tuvieran puertos Firewire rápidos a partir de 1999. El nuevo iTunes ofrecía una forma de organizar y clasificar archivos en una computadora potente y de aplicar metadatos para ayudar a navegar bibliotecas grandes en un dispositivo externo.
Toshiba había desarrollado un disco duro compacto que estaba buscando compradores sin encontrar mucho interés. Buscando ingresar al negocio de los reproductores de música, Apple lanzó un equipo bajo Tony Fadell para convertir el concepto en un producto atractivo.
La limitada experiencia de Apple en productos de consumo fuera de las Mac significaba que muchos detalles del iPod fueron contratados a otros. El software de PortalPlayer y un sistema de interfaz de usuario de Pixo ayudaron a que Apple enfocara su trabajo interno en la experiencia de hardware y su integración con iTunes. El resultado fue un lujoso sistema portátil de 5 MB con conectividad FireWire rápida. Los reproductores de discos duros y ópticos voluminosos de repente parecían realmente anticuados, y sus velocidades seriales o USB 1.1 se sentían anémicas en comparación.
Apple también se benefició de su década previa de experiencia con computadoras portátiles y baterías, pero aún tenía que desarrollar elementos significativos del hardware portátil del iPod desde cero, o confiar en chips y otros componentes de terceros. El verdadero producto que Apple estaba vendiendo era la experiencia del iPod.
Hoy en día, Apple tiene el tamaño y los recursos para desarrollar su propio software personalizado, desde aplicaciones hasta el sistema operativo hasta el firmware subyacente. Diseña su propio hardware hasta el silicio en muchos casos. Pero lo que Apple continúa vendiendo sigue siendo una experiencia global.
La revolución de un Apple portátil
Las ventas iniciales de iPod eran, según los estándares actuales, relativamente limitadas. En 2002, en su primer año fiscal de iPods, Apple había vendido menos de 400,000 unidades. En 2003 vendió casi un millón. Pero en 2004 esa cifra saltó a 4.4 millones, seguida de más de 22 millones en 2005 y casi 40 millones en 2006.
El crecimiento explosivo y la expansión de la familia de dispositivos iPod cambiaron radicalmente a Apple de ser un fabricante de computadoras de nicho a ser un fabricante de dispositivos de muy alto volumen. Apple no solo estaba vendiendo volúmenes increíbles de dispositivos, sino que también estaba comprando vastas reservas estratégicas de componentes como RAM y discos duros.
Las altas compras de volumen de Apple para iPod también ayudaron a mejorar su poder de negociación para los componentes de Mac. También tomó lecciones aprendidas de iPod para sus modelos de Mac. La experiencia con iPod también ayudó a comoditizar componentes de Mac.
Si bien FireWire inicialmente era mucho más rápido que USB 1.1, Apple rápidamente incorporó el soporte temprano para USB 2.0 para ayudar a vender iPods a usuarios de Windows. También trasladó iTunes a las PC, dando a muchos usuarios de Windows su primera introducción al mundo de Apple.
iPod también desempeñó un papel clave en las recién construidas Apple Stores de la compañía. Trajo un grupo completamente nuevo de usuarios e introdujo la Mac. También ayudó a establecer la Apple Store como un escaparate para las presentaciones regulares de nuevos modelos de iPod.
Las altas ventas de iPod también ayudaron a Apple a asociarse con fabricantes de accesorios de terceros. Los propios torpes intentos de Apple de entregar accesorios, que iban desde iPod Socks hasta iPod HiFi, hicieron que fuera esencial para la empresa trabajar con desarrolladores más pequeños que pudieran probar una variedad de opciones para satisfacer las necesidades de los usuarios.
¿Tenía que ser iPod?
En retrospectiva, el monumental éxito de Apple con iPod y todas sus innovaciones circundantes, el halo que arrojó sobre la Mac y los cimientos que ayudó a sentar para los próximos productos portátiles y usables de Apple, parecen como si se pudieran aplicar en cualquier lugar.
¿Por qué Apple eligió la música portátil como enfoque, en lugar de, digamos, la fotografía digital? ¿Fue iPod simplemente el éxito que Apple creó a partir de una elección estratégica al azar y simplemente mucho marketing inteligente? ¿Podría la misma cantidad de esfuerzo haber sido invertida en una “iCam” con los mismos resultados?
En realidad, Apple de la década de 1990 ya había llevado a cabo múltiples experimentos en categorías de dispositivos portátiles. Comenzó más famosamente a trabajar en un “asistente digital” que se convirtió en la Newton MessagePad en 1994.
Apple gastó enormes sumas desarrollando software personalizado de OS, un entorno de programación único, aplicaciones y servicios innovadores basados en lápiz y chips ARM a medida para el dispositivo móvil.
En lugar de ser un gran éxito, la Newton realmente sufrió de ser excesivamente ambiciosa, no estaba completamente terminada en su lanzamiento y costaba demasiado para atraer a un público amplio por lo que podía hacer.
Es menos conocido que Apple también fue pionero en la fotografía digital, trabajando con Kodak para ofrecer cámaras QuickTake a partir de 1994. Al igual que más tarde lo haría el iPod, este producto también aprovechaba el software multimedia de Apple para administrar y organizar sus archivos digitales. A diferencia de iPod, las cámaras QuickTake de Apple llegaron sin el poder de exhibición de sus futuras tiendas de Apple.
QuickTake 100
Al igual que Newton, las cámaras QuickTake eran bastante caras y limitadas en lo que realmente podían lograr. También similar a Newton, la línea QuickTake fue rápidamente descontinuada por Jobs después de su regreso a Apple para simplificar operaciones.
¿Qué impidió que Apple volviera a las cámaras digitales en 2001, en lugar de cambiar su enfoque móvil a la música digital con iPod?
En parte, las cámaras digitales ofrecían a Apple muchas menos oportunidades comerciales. Para 2001, la tecnología de imagen digital había mejorado significativamente, pero la mayor parte del valor en la industria estaba siendo capturado por fabricantes de cámaras profesionales de alta gama que vendían cámaras digitales profesionales a precios cercanos a los $8,000.
Los usuarios profesionales de fotografía podían permitirse beneficiarse de las ventajas de disparar digitalmente, pero representaban un mercado mucho más pequeño con un potencial limitado de crecimiento.
Las cámaras digitales para consumidores con precios alrededor de los $800 de QuickTake ofrecían ventajas limitadas sobre cámaras económicas y estándar de película más asequibles. La calidad en ese rango de precios aún luchaba por alcanzar a la película, mientras que las fotos en película ya se podían digitalizar después de revelarlas, incluso poner